Supere crises promovendo mudanças sustentáveis e governança adequada

Antes da macro estratégia ser comunicada para os diretores, gerentes, coordenadores e demais colaboradores da linha de frente, é fundamental o alinhamento dos objetivos da companhia entre sócios e alta gestão. Responder as seguintes questões pode ser um bom começo: Qual o propósito do negócio? Em que a empresa acredita? Quais são os valores que os colaboradores precisam ter para o atingimento dos objetivos? O que se espera dos fornecedores? Como são tratados os stakeholders? Qual o posicionamento estratégico? O foco é em preço, qualidade, relacionamento, segurança, agilidade? Qual o principal atributo de valor que o cliente reconhece nos produtos ou serviços? Qual a missão? O objetivo é gerar caixa (focar em produtos com melhor margem) ou ganhar mercado (mix de produtos, não necessariamente rentáveis, mas com elevados volumes de venda) que permitam um ganho de escala no futuro? Qual a visão? Onde se quer estar no próximo ano, biênio e triênio? Os objetivos da companhia podem ser definidos por fases? Quais os valores praticados? O que não será aceito? Quais as competências ideais do time?

Apesar de simples, os questionamentos acima reiteram a necessidade de alinhamento de objetivos, para que não ocorra a perda da visão macro. Uma situação comumente encontrada em empresas que passam por crise é a falta de direcionamento estratégico e visão. Sem isso, a equipe poderá até estar engajada em fazer o melhor, mas, cada um, dentro daquilo que julga ser correto. Não haverá direcionamento, quase todos estarão focados em suas rotinas, em apagar seus “incêndios” e em corrigir seus problemas.

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Apenas uma minoria estará pensando sobre como superar os desafios, e gerar valor de longo prazo. Este alinhamento precisa vir da alta gestão. Se não houver alinhamento da diretoria, conselho, presidência e acionistas, o time irá se perder, especialmente no momento em que todos, apesar de envolvidos por boas intenções, são influenciadas por vieses cognitivos para tomadas de decisão (“erros” de julgamento dos processos mentais inconscientes).

A governança contribui para o direcionamento das organizações, através de 4 grandes pilares: (i) Redução do viés cognitivo – a decisão passa a ser colegiada, e não mais baseada no que “fulano acha correto”, (ii) Redução do poder de influência: independentemente de ser o controlador, fundador ou sócio majoritário, opiniões equivalem a votos, e o que prevalece é a decisão da maioria; (iii) Melhoria da qualidade da tomada de decisões – o debate e convergência das ideias (itens I e II), comumente leva a decisões de maior qualidade, pois passa por diferentes pontos de vista e abordagens; (iv) Definição de prioridades – existe foco na alocação dos recursos, priorizando ações estratégias por ordem de relevância. Esses pilares, reunidos, definem a melhor alocação de recursos, que, em empresas que enfrentam crises, sempre são escassos.

Um dos conceitos clássicos em ambiente de governança é que o “tom vem do topo”. As atitudes valerão mais do que palavras, “a palavra convence, e o exemplo arrasta”. Se o direcionamento estratégico da companhia está voltado para redução de custos, contenção de despesas e aumento de resultados (operacionais e não operacionais), a alta gestão precisa dar o tom e o exemplo de boas práticas.

Viagens de primeira classe, gastos excessivos em centro de custos de diretoria, excesso de despesas reembolsáveis e tratamentos diferentes entre os agentes de uma corporação, podem colocar em xeque todo o direcionamento estratégico do plano de negócios.

Se o direcionamento estratégico for a inovação, necessariamente virá atrelado à tolerância a erros, e tempo de maturação. Punições e imediatismos por parte da alta direção, são incoerentes, quando é preconizado que a companhia está disposta a inovar em novos processos e criar novos produtos/serviços. Além de exemplos (que moldam o caráter de um time), um ponto essencial é a política de consequências dentro das organizações.

Governança: Como alinhar todos do melhor modo?

A partir do momento em que se definem os objetivos macros, e que são estabelecidos processos, autonomias e responsabilidades, há que se ter de forma bem clara, e do conhecimento de todos, quais as consequências em não agir em conformidade com este direcionamento. A ausência desta política (especialmente para a alta gestão), coloca em descrédito todo o direcionamento, pois, o comprometimento com os objetivos estratégicos não é percebido por todos.

Um tom, vindo de cima, se for insuficiente por parte do Conselho, será transmitido com a mesma falta de intensidade para a Diretoria, que não receberá incentivo (de cima) para gerenciar mais ativamente as políticas estabelecidas para o atingimento dos objetivos traçados e, por sua vez, acabará tendo essa mesma atitude em relação aos projetos e equipes sob seu comando. Esses “sinais” serão rapidamente captados e internalizados pela gerência e pelo restante da organização.

É importante perceber como a empresa pode implementar esse tom, moldando positivamente o clima da organização, alcançando todos os funcionários e demais agentes envolvidos. O Conselho e diretoria devem adotar abordagem prática para promover cultura de integridade dentro da organização, sem achar que ela virá de fora.

Ações específicas ajudam

Algumas ações específicas que podem ser adotadas (organizações mais inovadoras já estão implementando) são: permitir que os diretores tenham acesso direto e regular ao Conselho, ao Comitê de Auditoria e ao CEO, dedicando tempo suficiente às suas solicitações e necessidades; treinamento do Conselho e da Diretoria a respeito dessas questões, por especialistas internos e externos, para que os mesmos questionem seus próprios vieses cognitivos e aprendam novas tendências e abordagens, bem como a avaliação anual de seu próprio desempenho, com base em critérios que incluam a qualidade de sua contribuição para a cultura e visão da empresa.

O envolvimento direto dos diretores e a abordagem constante dos objetivos na pauta das reuniões com suas equipes e no diálogo com seus funcionários, além da divulgação, pelo CEO, dos compromissos assumidos com os acionistas (e com a sociedade) acerta desses objetivos, reforçam positivamente a mensagem na organização.

Essas ações contribuem para melhorar e consolidar a cultura, tendo grande impacto em todos os níveis da organização: segundo as recomendações da Ethics and Compliance Initiative (ECI), sediada nos EUA, os funcionários que sentem que sua chefia age com integridade e relaciona claramente as decisões que toma com os valores organizacionais têm mais chances de comunicar suas preocupações e dúvidas, alertar sobre possíveis problemas e agir de forma ética em geral.