Oxxo: A estratégia por trás da proliferação da rede de mercados e por que é modelo

Um dos maiores desafios para qualquer organização é como viabilizar a inovação em seus negócios. Alguns mecanismos internos empresariais funcionam como anticorpos que avisam ao organismo que há, naquele ambiente, um agente estranho expelindo, de forma automática. Por vezes, imperceptível, qualquer estrutura que não seja similar ao que é conhecido e habitual.

Esse comportamento organizacional é potencializado pela tendência das empresas em colocar foco em atividades orientadas ao curto prazo, uma predisposição clara a iniciativas rotineiras que, via de regra, ocupam 100% do tempo de líderes e gestores. A rotina é uma das maiores detratoras da inovação.

O grande inconveniente desse contexto é que se a empresa não inovar em um ambiente de velozes e abruptas transformações estará, literalmente, morta.

A solução para destravarmos essa armadilha passa pela adoção de modelos que propiciem o desenvolvimento de inovações ao mesmo tempo em que blinda o negócio principal de uma organização.

Por que Oxxo é modelo?

Um bom exemplo dessa estratégia, que tem ganhado força no Brasil, é a invasão de uma marca de pequenos mercados que, subitamente, tomou conta das principais cidades do país: o Oxxo.

Além da dificuldade de se pronunciar o nome da rede (lê-se Óquisso, como apontado nos letreiros das lojas), chamou a atenção de muita gente o crescimento acelerado dos negócios. Ao todo, já são mais de 300 unidades no Brasil.

A iniciativa é fruto de uma inovação de duas empresas tradicionais: uma brasileira que atua no segmento de energia e outra mexicana do segmento de distribuição de bebidas. O Oxxo foi fundado há 40 anos no México e conta com mais de 19 mil lojas.

No Brasil, o negócio foi licenciado para o Grupo Nós, operação conjunta entre a mexicana Femsa, maior engarrafadora da Coca-Cola do mundo, e a Raízen, responsável pela marca Shell em postos de combustíveis no país.

Essas empresas realizaram uma parceria estratégia aliando a competência em distribuição e conveniência para criar um negócio independente de suas operações tradicionais, gerando um novo fluxo de receita a partir de suas fortalezas.

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A viabilização dessa inovação envolve desafios importantes, já que a natureza do novo negócio é distinta do core business das empresas.

Ambas tiveram de desenvolver novas competências, complementares as já existentes, em um mercado inédito em sua experiência. No entanto, o movimento propõe, além de criar uma nova fonte de receitas, ser uma opção para o negócio central.

O projeto principal das duas empresas envolve riscos futuros relacionados às tendências de consumo de refrigerantes e às mudanças na matriz energética no mundo, a partir do crescimento de alternativas aos combustíveis fósseis.

Modelo de ‘Motor 2’

O projeto do Oxxo tangibiliza uma das estratégias mais bem sucedidas para estruturação de inovações: a construção do Motor 2 de Crescimento. A lógica por trás dessa visão é que, em um mundo em transformações, toda organização deve ter dois motores de crescimento.

• O Motor 1 representa seu negócio central. Ele deve ser blindado e otimizado constantemente visando obter a maior eficiência operacional possível. O motor 1 da Femsa e da Raízen são seus negócios principais.
• O Motor 2 representa o futuro. Iniciativas que serão fundamentais para a sustentabilidade do negócio. Elas devem ser estruturadas com o potencial de ser maior e até de destruir o Motor 1 quando estiverem consolidadas. O Oxxo é um dos Motores 2 da Femsa e da Raízen.

Movimentos como esse envolvem desafios relevantes e complexos. Há uma dose importante de risco, já que a incerteza é inerente à inovação.

Contudo, nesse ambiente caótico, ficar parado é mais perigoso do que se mover. Todos os líderes devem se preparar e preparar seus negócios para introjetar a inovação no centro de sua estratégia.

A análise sobre a sustentabilidade de uma organização, incluindo seu valor de mercado, deve contemplar, obrigatoriamente, essa nova perspectiva.

*Sandro Magaldi é especialista em transformação de negócios, gestão estratégica, cultura organizacional e liderança