Novo paradigma no trabalho faz startups investirem em RH

O ritmo das startups não é para os fracos. Com uma velocidade de crescimento que muitas vezes significa dobrar ou até triplicar de tamanho em períodos recorde, esse tipo de empresa costuma enfrentar um grande desafio: reter os talentos que foram recrutados.

Uma pesquisa da Founders Circle feita com 25 startups de crescimento rápido dos Estados Unidos, por exemplo, mostrou que uma em cada quatro novas pessoas contratadas vai embora com menos de um ano de casa.

Ou seja, 25% dos talentos que as startups suam para atrair decidem buscar outras oportunidades. A título de comparação, esse número cai para 13% na indústria.

Cientes de que a retenção impacta diretamente nos resultados, algumas startups ainda pequenas já estão estruturando uma área de recursos humanos mais sólida e investindo na gestão de pessoas.

A ideia é fortalecer a cultura da empresa desde cedo para engajar os colaboradores à medida que o time aumenta. Na Alfred Delivery, por exemplo, além de benefícios como o Gympass (academia), a empresa aposta em programas de desenvolvimento profissional para incentivar o desenvolvimento dos profissionais e criou um modelo de sociedade (partnership) que reconhece os colaboradores com mais aderência aos valores da startup, o chamado fit cultural.

Outro caso é a Quero 2 Pay, fintech de soluções de pagamentos sediada em Franca (SP). Além de ter construído uma estrutura física que integra equipe e empresa, com espaço de descompressão, vestiário, lanchonete e geladeira de cervejas com descontos para quem quiser promover um happy hour pós-expediente, a startup também focou nos benefícios. Com o cartão Caju, por exemplo, o colaborador pode gastar R$ 500 mensais em lanchonetes, restaurantes e supermercados, enquanto que uma parceria da empresa com a Droga Farma permite adiantar até 10% do salário caso a pessoa precise de um medicamento e não tenha liquidez para comprar no momento.

Na Dolado, plataforma de soluções tecnológicas para o pequeno empreendedor, a diversidade e o diálogo horizontal estão no cerne da gestão de pessoas. Atualmente com 100 colaboradores, que são chamados de “vizinhos”, a empresa criou o projeto Síndicos da Cultura, com embaixadores que garantem que a cultura da startup seja mantida em todos os níveis, e abriu os canais de comunicação para ouvir o time.

“Nós sempre estimulamos as pessoas a falarem o que elas pensam em todos os fóruns da empresa. Em termos de vida, não fomos ensinados a colocar nossa opinião em pauta sem correr risco”, diz Tet Mendes, diretor de pessoas da startup. “Aqui na Dolado nós prezamos pela transparência e acreditamos que isso traz um ambiente de inovação, pois esta se perde quando as pessoas trabalham com medo de expor suas ideias. Por aqui não existe comentário ruim”, sublinha.

Além de garantir benefícios de bem-estar como acesso a uma plataforma de saúde mental e um coach (treinador) de triathlon para que o funcionário pratique corrida, pedal ou natação, a empresa também foca em programas de diversidade que olham para indivíduos marginalizados pelo mercado. Um exemplo é a parceria com o Instituto Responsa, que tem como objetivo inserir, manter e melhorar o processo de contratação de pessoas egressas do sistema prisional. Hoje, 5% dos colaboradores da startup são egressos.

“As pessoas estão buscando trabalhar em um ambiente que converse com seus propósitos. Temos conversado por aqui que queremos trabalhar com quem se empolga conosco”, acrescenta o diretor. “Não adianta somente o profissional ter vindo de uma empresa A ou B, ele precisa ter sinergia com a nossa cultura. Nós queremos ver entusiasmo e brilho no olho para que faça sentido.”

Escuta atenta e feedback reverso

Após saltar de 50 para 200 colaboradores no último ano, a plataforma Bornlogic tem investido na formação de lideranças dentro do próprio quadro de colaboradores.

Segundo Pedro Ribas, CFO (diretor financeiro) e líder de pessoas da startup, essa capacitação é fundamental em uma empresa de crescimento tão rápido, que acaba promovendo pessoas ainda com pouca maturidade de gestão. “Hoje a maior parte dos nossos líderes é de pessoas que cresceram aqui dentro”, ele relata. “Sempre tivemos a preocupação com as pessoas, no treinamento e no desenvolvimento delas à medida que a empresa cresce.”

A melhoria dos benefícios é outra constante, de acordo com o diretor. Recentemente, a startup aumentou alguns deles, como vale-refeição e auxílio home office. A colheita de feedback reverso (da base para o topo) também faz parte do cotidiano para identificar pontos que precisam de ajustes.

“Além das avaliações semanais de sentimentos das pessoas na plataforma Qulture Rocks, usamos avaliações trimestrais de eNPS (employee Net Promoter Score, ou índice de engajamento) que nos mostram promotores e detratores”, conta Ribas, para quem não adianta ser uma “máquina de contratação” se não houver um olhar para o indivíduo. “Estamos sempre em contato com todos para conseguir mapear satisfações e insatisfações. Temos feedbacks de colaboradores sobre como esse lado humano faz diferença no dia a dia.”

Novas regras do jogo

Para Ana Rezende, estrategista de RH contratada pela gestora de investimentos Astella para auxiliar as startups do portfólio da empresa a alavancar seus times, é importante entender e aceitar as novas regras do jogo. “Os profissionais permanecem menos tempo nas organizações, possuem fácil acesso às oportunidades e ao que acontece nas outras empresas.

As startups precisam comunicar a sua autenticidade para atrair pessoas alinhadas, o que aumenta a probabilidade de permanência”, afirma.

Para ela, oferecer possibilidade de crescimento, desenvolvimento acelerado, cultura horizontal e adotar um modelo de trabalho híbrido ou remoto já é praticamente commodity no meio das startups.

Adepta da agilidade sem afobação, ela conta que investiu os primeiros dois meses após sua chegada à Astella se aprofundando no segmento de Venture Capital (VC) para entender os gargalos.

“Entrevistei vários CEOs e RHs do nosso portfólio para entender quais ações trarão mais impacto positivo e ao mesmo tempo são escaláveis”, explica. “Meu tempo está dedicado a construir estratégias e ferramentas de abastecimento de talentos que beneficiem todo o portfólio, em coconstruir táticas de compensação e cocriar nossa comunidade de profissionais de gestão de pessoas para crescermos juntos. No segundo semestre focarei no desenvolvimento de habilidades de liderança e gestão dos fundadores.”

A especialista fala que é fundamental as lideranças viabilizarem um ambiente psicologica e intelectualmente saudável e alinharem compromissos de curto prazo com os colaboradores – uma espécie de acordo que permite uma relação transparente com benefícios recíprocos e que deve ser atualizado a cada 6 meses.

“Não queremos que as startups vivam o efeito do funil furado. Nossa intenção é que todas tenham muita clareza de sua proposta de valor como marca empregadora, se posicionem bem nos canais de recrutamento, selecionem as melhores pessoas para o seu desafio e criem programa de performance e desenvolvimento, aumentando o ciclo de vida de seu time.”

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