Burnout e boreout: Entenda o que são essas síndromes relacionadas ao trabalho

Trabalho em excesso, chefes ruins, “demissão silenciosa”, recorde no número de pessoas que deixaram, voluntariamente, seus empregos neste ano. A relação entre a vida profissional e a pessoal parece ser cada vez mais estreita e síndromes como o burnout e o boreout se tornam recorrentes.

Uma recente pesquisa realizada por Paul Ferreira, vice-diretor do Núcleo de Estudos em Organizações e Pessoas (NEOP) da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV EAESP), em parceria com as empresas Talenses e Gympass, evidenciou esse cenário.

O levantamento revelou que 31% dos entrevistados sofrem pressão por resultados e metas. Ao todo, 43% dos respondentes alegaram que estão com sobrecarga de trabalho.

Sentir que precisa estar disponível o tempo todo (30%); falta de reconhecimento (30%); falta de empatia ou apoio na liderança direta (27%); e sentir dificuldade de ter desempenho em sua plena capacidade de trabalho (22%) foram outros impactos negativos apontados na pesquisa.

O burnout: Trabalho em excesso como doença ocupacional

O aumento expressivo de casos nos últimos anos fez com que o burnout recebesse o reconhecimento como doença ocupacional pela Organização Mundial de Saúde (OMS).

Essa síndrome tem como uma das principais características o excesso de trabalho e a alta cobrança, em que a pessoa fica extremamente sobrecarregada, sem as condições necessárias para desempenhar as suas funções.

Este ano, 81% dos colaboradores se sentem em risco de chegar a esse ponto de sobrecarga, de acordo com o estudo da Mercer – consultoria em carreira, saúde, previdência e investimentos – de Tendências Globais de Talentos (GTT) 2022.

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“O burnout é de fato uma questão de saúde. O profissional que tem um burnout, geralmente, é por ter tido uma sobrecarga de trabalho muito grande, alinhada também com alguma questão pessoal”, diz o CEO da consultoria de RH Bullseye Executive Search, Jorge Martins.

Outro movimento que se relaciona com esse quadro é o da “grande renúncia”, a busca por uma maior satisfação profissional e até mesmo melhores salários, que leva a esse fenômeno de demissão voluntária.

“O momento que o burnout pode eventualmente trazer uma demissão voluntária é quando o profissional está vindo em uma crescente tão grande de estresse, entrega, estrutura e, de repente, fala: ‘caramba, eu estou morrendo internamente, porque eu não estou conseguindo balancear minha vida pessoal como minha vida profissional, então vou dar um passo para trás e vou pedir demissão'”, afirma o executivo.

O boreout: Tédio em excesso

Além do burnout, outra síndrome ainda pouca difundida, mas que merece a atenção das empresas, é o boreout.

Jorge explica que ela ocorre quando há uma sensação de tédio e apatia relacionada ao trabalho, o que pode ocorrer quando as pessoas não se sentem estimuladas, quando não há muita demanda ou quando precisa fazer uma mesma atividade por muito tempo.

Mas, diferentemente da síndrome reconhecida pela OMS, ela é uma sensação, não uma doença que necessita de tratamento e acompanhamento com médicos e especialistas.

Para o CEO, a relação entre um profissional que já está em um estágio de boreout e a “demissão silenciosa”, por exemplo, pode ser evidente.

O “quiet quitting”, ou em português “demissão silenciosa”, é uma tendência que consiste em, simplesmente, fazer o mínimo que é esperado da sua função no trabalho.

Para Jorge, a demissão silenciosa acontece após o profissional tentar fazer as movimentações que ele precisava ou tentar trazer inovação para o setor, mas ele sente que está sendo bloqueado pela gestão para poder ir além e desenvolver mais coisas.

“No momento que não funcionou, ele [o profissional] fala o seguinte: ‘poxa, quer saber eu estou tentando fazer tanta coisa e não tão deixando, mas a empresa é boa, tem bons benefícios, um bom salário. Então, eu vou ficar aqui fazendo o meu trabalho sem me estressar muito, tocando o meu dia a dia de uma forma leve'”, acrescenta.

O papel das empresas

Jorge afirma que o melhor caminho é sempre a prevenção, conversando com os funcionários, de fato querendo ouvi-los, para entender o que estão sentindo e promover mudanças de tarefas para equilibrar melhor o dia a dia de todos.

“O papel do gestor é justamente o de reconhecer onde cada um pode se desenvolver melhor, os pontos fortes de cada um na equipe e explorá-los para que o funcionário se sinta reconhecido e motivado. Às vezes é uma questão de ajuste fino, mas por falta de conversa esse desequilíbrio ocorre”, diz ele.

Além disso, sempre que possível, as empresas devem prover atividades de bem-estar aos seus funcionários e disponibilizar um profissional de RH, ou psicólogo para conversar. “Isso faz com que o profissional fique mais à vontade para falar do que está acontecendo, sem se sentir ameaçado”, complementa.

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