‘A CVC Corp (CVCB3) está muito mais preparada para enfrentar ambientes financeiros e macroeconômicos desafiadores’, afirma CEO
Os últimos anos da empresa de turismo CVC Corp (CVCB3) foram marcados por momentos de tensão. A empresa enfrentou os impactos da pandemia no setor de turismo, um ataque hacker que comprometeu as vendas, e prejuízos decorrentes de cancelamentos de cruzeiros e voos.
Além disso, no final de dezembro, as ações da companhia desabaram, refletindo a alta do dólar à vista em relação ao real.
O resultado foi uma sequência de 20 trimestres consecutivos de perdas. A recuperação se deu no terceiro trimestre de 2024, quando o balanço reportou lucro líquido de R$ 14,4 milhões. Na verdade, o ano passado foi fundamental para colocar a empresa de volta aos trilhos.
Em setembro, a CVC renegociou com debenturistas, estendendo o prazo de vencimento de suas dívidas em quatro anos. Como parte do acordo, foi realizada uma amortização extraordinária obrigatória de aproximadamente R$ 160 milhões, distribuídos proporcionalmente entre a 4ª e a 5ª emissões.
Outro passo importante foi a aprovação pelos acionistas de uma mudança no estatuto social para incluir a cláusula de “poison pill”. Essa regra exige que qualquer acionista ou grupo com mais de 25% de participação realize uma oferta pública de aquisição das ações remanescentes.
“Uma empresa precisa começar com seu balanço, resultado, contas de resultados e fluxo de caixa bem organizados, certo? Foi exatamente isso que priorizamos ao assumir a gestão da CVC”, afirma Fábio Godinho, CEO da companhia, em entrevista exclusiva para o Money Times.
O executivo reconhece que o valuation da empresa ainda está abaixo do ideal, mas acredita que as medidas implementadas recentemente podem reverter esse quadro.
“A CVC está muito mais preparada agora para enfrentar ambientes financeiros e macroeconômicos mais desafiadores, algo que não podíamos dizer há um ano e meio”, destaca.
Confira a entrevista completa com Fábio Godinho, CEO da CVC
Money Times: Como você avalia o desempenho da CVC em 2024, considerando o lucro líquido de R$ 14,4 milhões e o encerramento de 20 trimestres consecutivos de prejuízo? Quais foram os principais fatores que contribuíram para essa virada?
Fábio Godinho: 2024 foi um ano de grande virada para a CVC, marcado por muito sucesso em todos os aspectos operacionais, comerciais e estratégicos. A empresa alcançou um crescimento significativo, especialmente na unidade de B2C, que é a CVC Operadora, responsável por vender pacotes de férias para clientes finais. Tivemos um expressivo aumento no Top Line e, principalmente, na abertura de lojas.
Superamos mais que o dobro do recorde histórico de inaugurações da companhia. Para ilustrar, estamos expandindo em um ritmo comparável ao de varejistas como Raia Drogasil e Smart Fit, conhecidas por abrir o maior número de pontos de venda por ano. Isso demonstra a solidez do nosso modelo de negócios.
Com a retomada de uma governança estruturada, estratégias alinhadas e um time de gestão qualificado, alcançamos resultados operacionais, financeiros e comerciais extremamente sólidos no último ano.
MT: O acordo com credores e a redução de R$ 160 milhões na dívida marcaram o fim do processo de reestruturação. Como essas mudanças impactam a visão estratégica da empresa para o futuro?
FG: Eu acho que o básico, né? Uma empresa precisa começar com seu balanço, resultado, contas de resultados e fluxo de caixa bem organizados, certo? Foi exatamente isso que priorizamos ao assumir a gestão da CVC. Logo de início, realizamos uma capitalização de R$ 800 milhões na companhia, um evento de aumento de capital. Em seguida, focamos no ajuste da dívida.
Primeiro, ajustamos o ativo; depois, passamos ao passivo. Nesse processo, alongamos os prazos da dívida, reduzimos as taxas de juros e pré-pagamos uma parte significativa à vista. Hoje, a CVC é uma empresa que gera caixa de forma operacional.
Esse saneamento do balanço foi fundamental para dar continuidade à nova estratégia da companhia, que combina uma sólida base de lojas físicas com a expansão no digital. Não seria possível implementar essa visão sem antes equilibrar o balanço, o que conseguimos ao ajustar o ativo com o capital e renegociar o passivo, incluindo as debêntures.
MT: Como você avalia o impacto da inclusão da cláusula de “poison pill” no estatuto para a governança corporativa da CVC?
FG: O valuation da CVC está extremamente baixo, como ocorre com muitas empresas no Brasil atualmente. Nos últimos anos, vimos cerca de 50 empresas saírem da Bolsa, muitas fechando capital, a maioria sendo adquirida ou optando por essa saída.
No caso da CVC, percebemos que o valuation estava muito aquém do que reflete o valor real de tudo o que já foi realizado e do que ainda faremos nos próximos anos. Por isso, o conselho considerou necessária essa inclusão, dada a magnitude do potencial de valorização que a empresa ainda possui e que precisa ser destravado.
Foi uma decisão fundamentada na compreensão do negócio e no cenário atual, buscando alinhar o valor percebido com a realidade da companhia.
O valor que a ação reflete hoje na Bovespa, infelizmente, ainda está distante da realidade da companhia. Espero que essa situação mude em breve, certamente não amanhã, mas em um futuro próximo. A empresa está saudável em termos de balanço, geração de EBITDA e fluxo de caixa, o que justifica seu valor.
MT: Como foi o desempenho da CVC durante a Black Friday?
FG: Tivemos um desempenho muito sólido ao longo do ano, e a Black Friday foi, sem dúvidas, o recorde dos recordes. No dia específico da Black Friday, naquela sexta-feira, registramos um crescimento de 40% em relação à Black Friday do ano anterior, que já havia sido excelente.
No mês de novembro como um todo, alcançamos um aumento de 20% nas vendas diretas ao consumidor da CVC, o que chamamos de unidade B2C. Novembro, que tradicionalmente é o mês com o maior volume de vendas no ano, confirmou esse padrão e superou as expectativas.
Foi, sem dúvida, um mês muito positivo e marcante para nós.
MT: Como você avalia o perfil do consumidor atual no setor de turismo?
FG: Na Black Friday, tivemos uma distribuição de vendas que é característica da CVC: 70% dos pacotes foram nacionais, incluindo cruzeiros, e 30% internacionais. No entanto, antes da Black Friday, ainda não havíamos enfrentado a desvalorização cambial que ocorreu após o anúncio do pacote fiscal e a decepção do mercado. Esse contexto levou a uma alta significativa nos juros e no dólar, o que impactou bastante o perfil das vendas dos nossos pacotes.
Em situações como essa, as vendas migram fortemente para pacotes nacionais e marítimos, que são as grandes especialidades da CVC. Historicamente, cerca de 30% da receita da CVC é gerada por pacotes internacionais, e sempre registramos um desempenho muito positivo nesse segmento, com crescimento constante.
Apesar disso, quando a demanda se concentra no marítimo e nos pacotes nacionais, estamos muito bem posicionados. No segmento de cruzeiros, a CVC é a maior cliente mundial da MSC e da Costa Cruzeiro, que são as principais operadoras no Brasil. O Nordeste, que é outro grande carro-chefe da empresa.
Nos próximos anos, um dos nossos objetivos estratégicos é continuar expandindo no segmento internacional. Porém, temos uma enorme competitividade, entrega e qualidade nos produtos nacionais e marítimos, oferecendo preços atrativos e uma experiência incomparável nesses segmentos.
MT: Como a disparada do dólar e o avanço dos juros futuros estão impactando a CVC e o setor de turismo em geral?
FG: Pois é, acho que todos estavam com expectativas muito otimistas para o ano até outubro e novembro. No entanto, vimos uma retração na demanda em dezembro, algo sentido por todo o varejo. Tivemos um bom desempenho em dezembro, não tão forte quanto nos meses anteriores, mas ainda assim com um crescimento significativo em relação ao ano anterior.
Houve, sim, uma desaceleração no ritmo de crescimento, mas janeiro já mostra sinais positivos. Estamos crescendo em relação ao mesmo período do ano passado e devemos registrar crescimento de dois dígitos em todas as nossas unidades, tanto B2B quanto B2C, ao longo deste mês.
A CVC está muito mais preparada agora para enfrentar ambientes financeiros e macroeconômicos mais desafiadores, algo que não podíamos dizer há um ano e meio. Hoje, contamos com um balanço sólido, resultados consistentes e uma geração de caixa robusta. Claro, ninguém deseja juros altos nem dólar elevado, mas, diante desse cenário, a companhia está bem posicionada para aproveitar oportunidades e enfrentar as adversidades.
MT: O que a CVC planeja para 2025 em termos de expansão, investimento em tecnologia e novos produtos, como o consórcio de viagens e intercâmbio anunciado em dezembro?
FG: Em termos de produto, a CVC sempre oferece um tripé: aéreo, terrestre e financiamento. Cerca de 80% dos clientes da CVC compram viagens financiadas. Oferecer crédito para esse viajante, para a família que deseja tirar suas merecidas férias anuais, faz parte do nosso modelo de negócio.
Temos muitas novidades em termos de produtos, incluindo opções exclusivas como assentos aéreos reservados, negociações de circuitos nacionais e internacionais, e pacotes que só a CVC oferece. Claro, temos passagens aéreas pelo mesmo preço das outras distribuidoras online ou das companhias aéreas, mas isso não é o DNA da CVC.
Nosso diferencial é vender férias completas, com assistência ao passageiro, pacotes dinâmicos e customizados, criados para atender as necessidades e os sonhos de cada família, que muitas vezes planejam esses momentos por anos.
No mercado nacional, estamos trazendo muitas novidades, especialmente com novos destinos no Norte e Nordeste. Há uma demanda crescente por esses pacotes, e destinos tradicionais, como Porto de Galinhas, o litoral de Alagoas e o Ceará, continuam indo muito bem. Além disso, locais menores, como Alter do Chão, têm registrado um crescimento expressivo na procura.
No mercado internacional, estamos vendo uma forte demanda pelo Chile. Há uma migração natural devido ao aumento dos custos de viagem para a Argentina, reflexo das medidas econômicas do novo governo, que encareceram o destino em dólares. Com a desvalorização cambial no Brasil, o Chile tem se mostrado uma alternativa competitiva. Essa tendência, que começou no ano passado, já está bastante consolidada neste ano. Outro destino internacional em alta é o Caribe.
Vemos um fluxo significativo de migração dos viajantes da América do Sul, especialmente da Argentina e do Chile, além de uma redução nos pacotes para Estados Unidos e Europa.
Também fizemos avanços significativos na expansão da nossa base: inauguramos mais de 250 novas lojas no ano passado, o que nos permite iniciar este ano com uma estrutura muito maior e mais preparada para sustentar o crescimento das vendas.
MT: Quais são os planos para expansão física e como essas novas lojas se alinham com a estratégia digital da empresa?
FG: Hoje em dia, muitos consumidores compram tudo pela internet, e isso é uma realidade que não podemos ignorar. No entanto, acredito que há espaço para todos no mercado. É como imaginar que todos os 200 milhões de brasileiros abrirão conta exclusivamente em bancos digitais. Sem dúvida, há espaço para bancos digitais – um ou mais –, mas também há espaço para players tradicionais.
No mercado de viagens acontece algo semelhante. Há espaço para players online, para players offline e para modelos híbridos como o da CVC. Oferecemos a possibilidade de compra pelo digital – em nosso site ou aplicativo – com os mesmos produtos e condições de financiamento das nossas lojas físicas. Sejam passagens aéreas, hotéis ou pacotes, tudo está disponível nessas plataformas.
Além disso, contamos com 1.300 lojas físicas, onde o cliente pode iniciar sua jornada digital e concluir a compra presencialmente, se desejar. E para quem prefere resolver tudo online, mas com o suporte de um agente, há o CVC Zap, nosso atendimento profissional pelo WhatsApp.
Esse modelo também nos permite expandir cada vez mais os pontos de venda. Graças à tecnologia, em vez de fechar lojas, estamos abrindo novas, especialmente em cidades menores, com populações de 5 a 20 mil habitantes. Antes, dependíamos do fluxo de pessoas entrando pela porta das lojas, o que limitava nossa presença a grandes centros urbanos. Agora, atraímos clientes pelo digital e podemos atendê-los localmente, com franqueados que entendem a demanda de suas regiões, oferecendo um atendimento mais personalizado.
O consumidor atual muitas vezes inicia sua jornada online – seja pelas redes sociais ou vídeos no YouTube –, mas, na hora de finalizar a compra, quer segurança. Afinal, estamos falando de algo importante: as férias, um momento especial e um investimento significativo. O ticket médio da CVC é de R$ 2.500 por passageiro, e os pacotes geralmente envolvem três pessoas, totalizando cerca de R$ 7.500 por compra. Esse valor não é gasto com frequência e representa um compromisso relevante para a maioria das famílias brasileiras. Por isso, muitos preferem ter com quem contar para organizar ou ajustar a viagem, caso necessário.
MT: Você já está em todos os estados, certo?
FG: Isso, estamos presentes em todos os estados do Brasil desde antes da pandemia, e agora estamos recompondo toda a nossa base de lojas. Hoje, contamos com 1.300 unidades, e em breve vamos ultrapassar as 1.500 lojas, apenas no Brasil.
Além disso, estamos crescendo consideravelmente na Argentina. Apesar de ser um ano desafiador, com retração do consumo e da economia local, conseguimos atingir um recorde na abertura de lojas. Foram 42 novas unidades, o que nos leva a mais de 160 lojas no país. Em breve, chegaremos à marca de 200 pontos de venda na Argentina, consolidando nossa liderança na distribuição de turismo de lazer, tanto no Brasil quanto na Argentina.
MT: A CVC já está de olho em uma expansão no Chile, já que tem bastante brasileiro indo para lá?
FG: Temos visto um número crescente de brasileiros indo para a Argentina, e é exatamente isso que estamos fazendo: vendendo pacotes para esses turistas por meio da CVC. Se houvesse uma demanda similar de chilenos vindo para o Brasil, provavelmente abriríamos uma unidade da CVC no Chile.
Hoje, nossa intenção é focar nos países onde já estamos presentes. No caso da Argentina, temos uma perspectiva muito positiva. Apesar dos desafios econômicos locais, o cenário para o turismo lá é promissor, não apenas para 2025, mas também para os próximos anos, como 2026 e 2027. Acreditamos muito no potencial do mercado de turismo na Argentina.
Aqui no Brasil, a CVC já está totalmente ajustada, com nossa operação B2C alcançando recordes de abertura de lojas e crescimento tanto nas lojas existentes quanto nas novas. A unidade B2B, que atende agentes de viagem, passou por uma grande reestruturação em 2023 e 2024, e esperamos que ela comece a apresentar crescimento no quarto trimestre de 2024, mantendo esse impulso durante todos os trimestres de 2025.
Portanto, tanto no Brasil quanto na Argentina, estamos bem posicionados para enfrentar qualquer cenário econômico. Seja em um ambiente macroeconômico mais favorável, como acreditamos ser o caso, ou em um contexto mais desafiador, a CVC está com uma estrutura financeira e operacional robusta o suficiente para navegar tranquilamente por momentos adversos.
MT: Você vê alguma diferença do perfil de consumidor entre Brasil e Argentina?
FG: Falando um pouco sobre a Argentina, historicamente, os argentinos sempre viajaram para fora do país. No entanto, devido à desvalorização cambial, eles ficaram sem condições de fazer viagens internacionais. Isso gerou uma migração, com os argentinos focando mais em viagens dentro da Argentina.
Mas com a mudança no cenário, e o aumento do poder de compra em dólar do argentino, esse interesse por viagens internacionais voltou com força. Tanto que já vemos uma nova “invasão” argentina no Nordeste brasileiro, com destinos como Porto de Galinhas e Santa Catarina, onde eles sempre tiveram grande interesse. No final de 2024, 90% das vendas da CVC na Argentina foram para o mercado internacional, e metade dessa demanda foi direcionada para o Brasil. Ou seja, o argentino retornou com força para o Brasil.
Por outro lado, o brasileiro está enfrentando uma situação um pouco parecida com a que o argentino vivia antes, com a sensação de desvalorização da moeda local, o que tem impactado as viagens internacionais. Esse movimento tem concentrado as compras em pacotes nacionais e cruzeiros, que estão sendo mais acessíveis. O internacional, que historicamente representa cerca de 30% das vendas da CVC, caiu para pouco mais de 20% este ano, uma perda de 10 pontos percentuais, que migraram principalmente para o mercado de cruzeiros e pacotes nacionais.
Essa é a dinâmica que estamos vendo para o início de 2025.
MT: Quais são os principais avanços em tecnologia nos quais a CVC está investindo para melhorar a experiência do consumidor e ganhar competitividade? A gente está vendo avanços em inteligência artificial, por exemplo. Vocês já estão de olho nisso também?
FG: Com certeza, temos muitos planos no forno para este ano e para os próximos, porque desenvolver esse tipo de tecnologia não acontece de uma hora para outra. É um trabalho que precisa começar agora para entregar, entre 2025 e 2027. Desde que assumimos a companhia em meados de 2023, conseguimos dar um grande impulso no digital.
Tivemos muito progresso no ano passado em modelos novos para o nosso site, que melhorou bastante, e no nosso aplicativo, que evoluiu em 1000%. Também investimos muito no digital e nas lojas físicas, com novos modelos menores de loja, que exigem menos investimento por parte dos franqueados, oferecendo um payback mais rápido, menor Capex e Opex.
O grande investimento para 2025 é um modelo que se captarmos um lead online, temos inteligência artificial para interagir com esse cliente antes de direcioná-lo para o atendimento. Esse processo envolve algoritmos para determinar qual loja será responsável pelo atendimento ou se o cliente prefere ser atendido digitalmente. A decisão é sempre do cliente, e ele pode escolher entre ser atendido pela loja ou pelo site e aplicativo.
No entanto, preferimos que ele seja atendido nas lojas, porque a conversão é muito mais alta. No site, a cada 100 visitantes, apenas 1 realiza uma compra. Já nas lojas, a cada 100 clientes que são direcionados do digital para o atendimento por WhatsApp, 25 fecham a compra, e o ticket médio é 50% maior, pois a compra é feita com consultoria.
Essa é a estratégia de gestão de canais da CVC: permitir que o cliente comece online e termine com a segurança de um agente de viagens. Investimos muito em tecnologia para suportar essa jornada, e já usamos inteligência artificial para auxiliar nossos vendedores. Temos um sistema chamado chat CVC, integrado com o chat GPT, que oferece sugestões para o vendedor. Muito em breve, teremos uma versão para o cliente final também.
MT: Como você avalia o setor de turismo atualmente?
FG: O setor está bem. Acho que a primeira questão era resolver a saúde das aéreas e essa é uma coisa que a gente acompanha muito de perto, porque sem avião não tem turismo.
Em relação às aéreas, eu acho que a Latam fez um trabalho magnífico já logo no início da pandemia. A Gol e a Azul também vêm dando passos largos, fizeram movimentos muito importantes ao longo do ano passado para se manterem viáveis, tanto operacionalmente quanto financeiramente, para os próximos anos.
Essas duas empresas têm feito um trabalho muito legal. No caso da Gol, que está em processo de Chapter 11, acreditamos que esse processo será concluído ao longo deste primeiro semestre. Já a Azul, mesmo sem entrar no Chapter 11, trabalhou como se estivesse, o que permitiu que alcançassem um balanço mais robusto para enfrentar os desafios de 2025.
Como desafio, eu apontaria realmente essa questão da saúde das aéreas, mas acredito que entramos em 2025 em uma posição melhor do que em 2024. O dólar forte e os juros altos impactam diretamente os custos e os balanços das companhias aéreas. Se não tivessem feito todo o trabalho que realizaram nos últimos anos, hoje estariam em uma situação mais difícil.
A grande oportunidade no setor é a demanda no Brasil, que não para de crescer. Fizemos um estudo com o Sebrae no final de 2023 para entender as principais necessidades e aspirações de compra das famílias brasileiras.
Historicamente, essas aspirações foram, primeiro, a casa própria; depois, o carro; e, em seguida, o próprio negócio.
Após a pandemia, vimos uma forte tendência de troca de bens por serviços e experiências. Surpreendentemente, a principal aspiração de compra das famílias brasileiras hoje é viajar pelo Brasil, ocupando o lugar antes da casa própria. A segunda aspiração é a casa própria, seguida por viajar para fora do Brasil, que ultrapassou a criação de negócios próprios e a compra de automóveis.
Portanto, entre as três maiores intenções de compra das famílias brasileiras, duas estão relacionadas a viagens: a primeira é viajar pelo Brasil, e a terceira é viajar para fora do país. Que oportunidade maior pode existir para o nosso negócio? Esse é, sem dúvida, um ponto-chave.
